В самом начале термин «стратегия» использовался только в сфере военной. Он обозначал искусство командующего, умение управлять военными действиями, разрабатывать и, конечно же, направлять передвижения войск. Впоследствии, данный термин стал применяться к руководителям практически любой организации. Руководитель должен владеть этим искусством.

Поставленные цели должны указывать направление движения, направление деятельности организации. От этого зависит итог: добьется ли организация результатов, которые были намечены. Очевидным является и тот факт, что к одной и той же цели можно двигаться разными путями. перед организацией, отвечают на вопрос: «К чему будет стремиться организация?». План действий отвечает на вопрос: «Что делать, чтобы добиться достижения намеченных целей?». Стратегия же, отвечает на следующий вопрос: «Каким способом и как будет действовать и двигаться организация, стремясь к достижению поставленных перед собой целей?».

Стратегия должна:

1. Связывать прошлое и будущее.

2. Указывать путь развития организации.

Что представляет собой стратегия?

Это общее направление, это набор правил, принципов, руководствуясь коими, обеспечивается достижение конкурентных преимуществ, причем устойчивых. А также других целей, поставленных перед организацией, исходя из возможностей, которыми она реально обладает. Также имеют значение отношения, сложившиеся с элементами внешней среды.

Существует много стратегий, которые позволяют добиться достижения конкурентных преимуществ, но базовые конкурентные стратегии следующие:

1. Лидерство в издержках.
2. Дифференциация.
3. Фокусирование (концентрация).
4. Ранний выход на рынок (инновации).
5. Синергизм.

Конкурентная стратегия «Лидерство в издержках» направлена на достижение за счет того, что затраты на важные элементы товара должны быть низкими. Соответственно, себестоимость товара тоже снизится, по сравнению с товаром конкурентов. Короче говоря, с помощью более низких издержек получать максимум прибыли. Но данная стратегия приемлема в таких условиях, когда спрос на продукцию высокоэлластичный по цене, а также однородный. При этом, различие в товарных марках не играет существенной роли для потребителей. Но предприятие должно иметь доступ к дешевому сырью, рабочей силе, использовать уникальное оборудование, а также прогрессивные технологии. Все эти факторы позволяют снижать себестоимость. Основное внимание, в данном случае, должно уделяться снижению затрат, а качество, сервис тут не столь значимы.

В противоположность «Лидерству в издержках», направленному на обслуживание всего рынка с использованием стандартного товара, конкурентная стратегия «Дифференциации продукции» направлена на производство особых продуктов (товаров) для потребителей, которые предъявляют специфические требования, готовых платить за уникальность. В данном случае, себестоимость повышается, и цена, соответственно, тоже. Именно эта стратегия обусловила разнообразие товаров на рынке. Она же предоставила марочную продукцию, отличающуюся высоким качеством.

Выделяют следующие виды дифференциации - их четыре:

1. Продуктовая дифференциация (основа - предприятия).
2. Сервисная дифференциация.
3. Дифференциация персонала.
4. Дифференциация имиджа.

Для каждой отрасли источники уникальности своеобразны. Но применение этой стратегии может быть неудачным в том случае, если повышенная цена не будет покрывать дополнительные издержки.

Конкурентная стратегия «Фокусирование» (или узкой специализации) - это выбор, ограниченный масштабами сферы собственной хозяйственной деятельности. Круг потребителей резко очерчен.

«Фокусирование» радикально отличается от вышеописанных стратегий. Основана на выборе узкой конкуренции, внутри отраслевой рыночной ниши, присуща небольшим предприятиям. Выбор этой стратегии, в основном, происходит из-за недостатка финансовых ресурсов, но более важной причиной являются барьеры для входа в отрасль.

Конкурентная стратегия «Синергизм» - это соединение двух и более бизнес-единиц под общим руководством. В деловой практике это означает, что (2+2)>4. Это переход количества в новое качество. Предполагает эффективную деятельность предприятия, способствует высокой рентабельности, но уменьшает оперативность и гибкость управления.

Стратегический план - это программа социально-экономический деятельности предприятия (организации) и всех подразделений, которая направлена на достижение поставленных целей.

Конкурентные стратегии воплощаются в бизнес-планах и иллюстрируют то, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому, по каким ценам будет сбывать товары, как их рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе. Например, стратегия выбора рынков, стратегия конкуренции на выбранном рынке, и далее на выбранном рынке: достижение преимуществ в конкуренции на основе лидерства в ценах, рыночная специализация, рыночная кооперация и т.д.

Конкурентная стратегия дает возможность получить конкретные показатели (индикаторы) для сравнения позиции предприятия. Каждое предприятие придерживается собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и получения выгод от конкурентного преимущества.

Прибыль побуждает конкурентов развивать свои стратегии. Конкурентные стратегии, которые предприятия-соперники могут изобрести, и пути, которые они могут определить для реализации этих стратегий, являются разными. Частота и глубина изменений стратегий предприятий зависят от рыночного успеха или неудачи, а продолжительность конкурентного противостояния - от предприятий-соперников и от того, насколько стратегия пригодна для конкретных рыночных условий. Когда на основе данных ситуационного анализа становится понятным, что конкурентная стратегия предприятия побеждена или неэффективна, тогда оно пытается найти лучшую стратегию, которую не сможет имитировать или обойти соперник.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, проверенные на практике и освещены в специальной литературе конкурентные стратегии развития бизнеса. Они отражают два принципиально различных подхода (стратегии роста и сокращения) и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положения предприятия в отрасли, технологии.

Первая группа - стратегии роста, которые используют в отраслях, которые динамично развиваются, и в которых быстро меняется технология, а также наблюдается значительный ежегодный прирост. К этой группе конкурентных стратегий роста относятся:

1) стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. Конкретными их типами являются стратегии:

Проникновения и усиления позиций на рынке (стимулирование покупки традиционными покупателями, увеличение доли рынка, привлечение покупателей от конкурентов, привлечение новых потребителей, поиск новых возможностей пользования);

Развития рынка (выход на новые сегменты, новые территориальные рынки, новые сбытовые сети);

Развития продукта (внедрение инновационных товаров, новых марок; модификация ассортимента, совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик и т.д.);

2) стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются тогда, когда предприятия не могут дальше развиваться на данном рынке с определенным товаром в пределах определенной отрасли. Основными из них являются стратегии:

Концентрической диверсификации (поиск новых видов деятельности одного и того же уровня);

Чистой диверсификации (освоение совершенно новых видов деятельности);

Конгломеративной диверсификации (увеличения объемов продажи новых товаров на традиционных и новых рынках).

Стратегии концентрированного и диверсифицированного роста отражены на матрице Ансоффа (рис. 6.3);

3) стратегии ограниченного роста применяют большинство предприятий в отраслях со стабильной технологией, что сложились. Цели развития определяются "достижениях" и корректируются по условиям, которые изменяются. Это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Рис. 6.3. в

Вторая группа - стратегии целенаправленного сокращения реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. К этой группе относятся:

1) стратегия последнего средства, что предполагает определение целей низшего уровня, чем достигнутого в прошлом, и используется тогда, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению;

2) стратегия ликвидации;

3) стратегия "сбор урожая";

4) стратегия сокращения производства;

5) стратегия сокращения расходов.

Сочетание рассмотренных стратегий формирует комбинированную стратегию.

Конкурентные стратегии, которые зависят от места, которое занимает предприятие на рынке, могут быть представлены четырьмя матрицами (рис. 6.4-6.7).

Рис. 6.4. в

Стратегия "ценового лидерства" связана с тем, что предприятие достигает низких затрат на производство и реализацию своей продукции, вследствие чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Предприятия, реализующие такой тип стратегии, должны иметь оптимальные организацию производства и снабжения, технологию, НИОКР, систему распределения, чтобы достичь наименьших затрат. Маркетинг по такой стратегии не должно быть высокоразвитым. М. Портер подчеркивает, что предприятие, которое является лидером в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию предприятия сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется устанавливать скидки на цены, чтобы ослабить своих конкурентов, что приведет к лидерству.

Стратегия "продуктового лидерства" предусматривает, что предприятие должно производить товары, которые имеют уникальные свойства, важные для покупателя, и отличаются от товаров-конкурентов. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Это приведет к тому, что покупатели отдадут предпочтение именно этой товарной марке даже за достаточно высокой цены, что даст предприятию возможность достичь высокой рентабельности. Стратегия дифференциации требует значительных инвестиций в операционный маркетинг и особенно в рекламу с целью информирования рынка об заявленные отличительные особенности товара.

Стратегия "лидерство в нише" предопределяет концентрацию усилий предприятия на потребностях выбранного рыночного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель заключается в удовлетворении потребностей целевого сегмента на лучшем уровне, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию продукта, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия "лидерства в нише" дает возможность захватить большую долю рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Многие специалисты считают, что теории М. Портера является слишком общим для объяснения реальных жизненных ситуаций. Однако нет сомнения, что соотношение между оценкой качества товара потребителями и цене товара является центральным вопросом, которое отражено в концепции конкурентных стратегий М. Портера.

Следующая матрица конкурентных сил (рис. 6.5) применяется в условиях существования угроз рынка и предотвращения. При этом разработка мероприятий в конкуренции происходит адекватно угрозам, которые ожидаются от различных субъектов рынка:

1) за угрозы появления новых конкурентов предлагаются создание для них преград, барьеров, сокращение затрат с ростом объемов, дифференциации продукции, торговых марок;

2) за конкуренции среди действующих компаний учитываются традиционные действия конкурентов или более интенсивная их поведение;

3) за угрозы появления новых товаров (товаров конкурентов или товаров-субститутов) применяется поиск постоянной "рыночной новизны", новых технологий;

4) за угрозы со стороны потребителей повышаются требования к продукции, цен, торгового обслуживания; изучается поведение покупателей; происходит реагирования на уменьшение их количества и формирование спроса;

5) за угрозы со стороны поставщиков, что проявляется в повышении цен или снижении качества, необходимо постоянно следить за их действиями, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологии и сырьевые возможности.

Рис. 6.5. в

Матрица конкурентных преимуществ Ф. Котлера (рис. 6.6) связана с органическим поведением субъекта на рынке в зависимости от позиции, которую он занимает.

Рис. 6.6. в

Последняя матрица (рис. 6.7), на которую необходимо обратить внимание, это матрица реакции конкурентов, то есть учета уже не столько угрозы, сколько направленности в ее реализации.

Рис. 6.7. в

Цели конкурента связанные с его позицией на рынке и финансовыми результатами. Самооценка конкурентом своей позиции заключается в том, что действия конкурента будут зависеть от того, кем он себя считает.

Текущая стратегия, связанная с общими стратегическими намерениями, зависит от изменений в отдельных маркетинговых действиях. Понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон формирует реакцию ответа конкурента. Характер реакции конкурентов заключается в том, что необходимо постоянно просчитывать шаги конкурента, глубинные мотивы поведения, иметь варианты упреждающих действий.

Рассмотренные стратегии могут быть использованы как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. Однако каждая конкурентная стратегия связана со специфическими рисками. Предприятие, которое не смогло эффективно направить свою стратегию, оказывается в чрезвычайно невыгодном стратегическом положении.

Кроме перечисленных стратегий, следует отметить стратегии, предложенные Г. Майлзом и П. Стоуном:

Стратегия предприятий-защитников - медленный рост, жесткий внутренний контроль, ориентация на производительность, уменьшение себестоимости;

Стратегия фирм-исследователей - новаторский стиль работы, реакция на внешнюю среду;

Стратегия фирм-аналитиков - сбалансированное действие предыдущих на сохранении балансов рынков и продуктов, обеспечивающий полезную отдачу для других продуктов и рынков;

Стратегия реагирующих фирм - реагирование на отдельные события в бизнесе, неопределенное поведение.

В матрице А. Делітла "зрелость сектора - положение относительно конкурента" учитываются две смены - зрелость сектора рынка и положение среди конкурентов; в матрицы Дж. Вествуда предусмотрена разработка стратегий по каждому из элементов маркетинг-микса.

На практике предприятие может одновременно реализовать несколько стратегий или придерживаться определенной последовательности в их реализации, то есть применять комбинированную стратегию.

Стратегию определяют долгосрочность и внедрение нововведений (инноваций). Основная задача, которую решает стратегия деятельности предприятия, - обеспечение внедрения инноваций и изменений в организации через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутренней координации и предвидение будущих изменений в деятельности.

Искусство стратегии состоит в воплощении результатов умственной работы в конкретных действиях, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

На протяжении последнего десятилетия в России значительно увеличилось количество предприятий малого бизнеса. Преимуществами таких предприятий является гибкость, мобильности, а также возможность быстрой адаптации к изменениям условий рыночной экономики.

Стабильное развитие этого вида бизнеса создает конкуренцию и для получения максимального дохода необходимо выбрать правильные конкурентные стратегии предприятий малого бизнеса. Это позволит предприятию занять стальную позицию при постоянно меняющихся условиях рынка, а также даст возможность конкурировать с подобными предприятиями.

Конкурентные стратегии – разработка, выбор и виды

Значение малого бизнеса для экономики государства переоценить невозможно. Рыночная экономика без таких предприятий просто перестала бы существовать. Становление и развитие малого бизнеса является первоочередной задачей стоящей перед сильными мира сего. Представители малого бизнеса являются важным сектором рыночной экономики, определяющим темпы развития страны и ее валовый доход.

Термин “конкурентные маркетинговые стратегии” подразумевает обобщенную модель действий, и совокупность необходимых правил, которых должен придерживаться руководитель в процесс планирования дальнейшего поддержания конкурентных позиций предприятия в условиях рыночной экономики. Основные конкурентные стратегии формируются на основе глубоких и четких характеристик, включающих в себя количественные и качественные характеристики источников ресурсов, рынка реализации, оценки конкуренции, а также экономические предпосылки и возможные ограничения.

Выбор конкурентной стратегии является ключевой задачей менеджмента. Из-за очень короткого периода деятельности представители малого бизнеса в России еще не успели приобрести необходимый опыт по выбору конкурентной стратегии, но уже делают смелые и уверенные шаги в этом направлении и начинают их реализовывать на практике.

Разработка конкурентной стратегии

К сожалению, механизм разработки и применения на практике конкурентных стратегий малых предприятий в современной экономической литературе изучен и описан очень плохо. Но все же можно выделить три основных ступени для правильного выбора, а именно:

• цель предприятия;
• анализ внешних и внутренних факторов;
• выбор конкурентной стратегии.

Если с двумя первыми ступенями все понятно, то с третей возникаю определенные трудности. В связи с большой конкуренцией на рынке, формирование конкурентной стратегии предприятия очень важная задача. Разработка конкурентной стратегии состоит в том, чтобы определить основные подходы к выработке основных принципов и создания оптимальной стратегии предприятия малого бизнеса, которое функционирует в постоянно меняющихся условиях рыночной. Исходя из цели, возникают следующие задачи:

• определить потенциальные альтернативы, возможные для данного объекта малого бизнеса;
• выявить и установить основные ориентиры в деятельности предприятия;
• провести полный и глубокий анализ внутренних и внешних факторов;
• выбрать возможные варианты конкурентных стратегий для субъекта малого бизнеса.

Необходимо помнить, что стратегии конкурентной борьбы разрабатываются, как преимущества над конкурентами на длительный период 3-5 лет. Поэтому при выборе нужно принимать не минутные желания, а те позиции, которые будут давать результат на протяжении всего периода. Для этого необходимо провести конкурентный анализ, состоящий из: определения основных конкурентных сил отрасли и обозначение основных вариантов стратегии поведения в конкурентной среде.

Выбор конкурентной стратегии

Базовые конкурентные стратегии, а также их правильный выбор во многих моментах определяют дальнейшую линию поведения предприятия малого бизнеса на рынке, а также обеспечивают преимущество над конкурентами. Поэтому, приступая к их выбору, проявите серьёзность. Неправильно сформировавшиеся стереотипы у многих представителей рыночных отношений, привели к тому, что был исключен системный подход в решении данного вопроса. Делая выбор конкурентной стратегии необходимо избавиться от всех стереотипов и штампов, существующих по этой теме.

Конечно, вопрос конкуренции и выбора рынка, который должен принести прибыль являются ключевыми понятиями маркетинговой ориентации субъекта предпринимательской деятельности, но как показывает практика, что чрезмерная концентрация на этих понятиях пагубно сказывается на важных параметрах конкурентной стратегии и может приводить к негативным последствиям.

Недостаточное внимание современные маркетологи при выборе стратегии также уделяются и временным рамкам ее действия и персональной ориентации. Конкурентные стратегии в маркетинге должны не столько противодействовать конкурентам-соперникам, сколько завоевывать конкретных клиентов, пользующихся их товарами и услугами.

Классификация конкурентных стратегий

Давайте детально разберем виды конкурентных стратегий. Классификация конкурентных стратегий выделяет, прежде всего, конкурентные стратегии Портера, конкурентные стратегии Котлета, современные конкурентные стратегии и, немножко особняком, международные конкурентные стратегии.

Одним из основоположников конкурентного анализа является профессор гарвардской школы бизнеса М. Портер, модели конкурентных сил которого, наиболее часто используются в современной практике среди инструментов бизнес стратегии. Данные модели уже не единожды доказала свою эффективность на практике. Их сильная сторона ярко выражена в аспекте “снаружи внутрь”.

Конкурентные стратегии по Портеру основываются на существовании пяти конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли, а также позицию данного предприятия малого бизнеса в этой сфере и его конкурентные возможности, а именно:

• Вход конкурентов (Entry of competitors). Насколько легко и беспрепятственно новичок может попасть в данную сферу бизнеса и начать конкурировать, а также, какие препятствия могут у него возникнуть;
• Угроза товаров-заменителей (Threat of substitutes). Насколько быстро и просто можно заменить имеющиеся товары, работы и услуги на аналоги, а также пути к их удешевлению;
• Рыночная власть покупателей (Bargaining power of buyers). Насколько потребитель влияет на ценовую политику и есть ли пути к увеличению объема заказов;
• Рыночная власть поставщиков (Bargaining power of suppliers). Какие пути влияния продавца на цену продукции и, какое количество поставщиков имеется на сегодняшний день;
• Конкуренция среди существующих игроков (Rivalry among the existing players). Присутствует ли сильная конкуренция между игроками на сегодняшний день, а также есть ли среди них доминирующие или все игроки ровны между собой?
  

Хотя М. Портер и признает, что компании могут достичь значительных успехов в достижении цели конкуренции с использованием большого количества разных стратегий, но все же выделяет три внутренние не противоречащие друг другу стратегии. Основные типы конкурентных стратегий имеют следующий вид:

• минимизация издержек;
• дифференциация;
• концентрация.

Давайте рассмотрим типовые конкурентные стратегии по Портеру более подробно.

Стратегия минимизации издержек

Стратегия минимизации издержек подразумевает уменьшение издержек на производство и реализацию продукции. Поэтому менеджерам необходимо уделить большое внимание данному вопросу и найти пути, не прибегая к ухудшению качества продукции и сырья, из которого они производятся, снизить данный показатель. Такие действия помогут уменьшить цену продукции и завоевать симпатии большего количества потребителей.

Конечно, такая стратегия подходит не для всех, но как только предприятие сможет минимизировать издержки ему удается поддерживать высокий уровень доходности, а также занимать лидирующие позиции на протяжении длительного времени. Лидерство в минимизации издержек не дает никаких гарантий на защиту от поражения, но может быть эффективным ответом на действия конкурентов.

Конкурентная стратегия дифференциации

Конкурентная стратегия дифференциации подразумевает отличие производимого от ранее изготовленного продукта в сторону большей полезности для потребителя. При этом минимизация затрат на производство не является первоочередной задачей. Предприятия, которые выбирают эту стратегию, должны стремиться к созданию более уникального продукта в своей отрасли рынка.

Дифференциация чаще всего приводит к увеличению издержек на производство. Поэтому для привлечения потребителей им необходимо использовать более дорогое и качественное сырое, вид продукции должен быть лучше, чем у конкурентов, а также инвестировать больше в разработку новых технологий. Риск данной стратегии заключается в том, что не каждый из потребителей согласен переплачивать за качество и уникальность.

Стратегия концентрации

Стратегия концентрации заключается в принятии решения сконцентрироваться на определенном сегменте рынка или географическом регионе. При этом предприятие может использовать предыдущие модели как раздельно, так и вместе одновременно.

Главное отличие от предыдущих конкурентных стратегий заключается в том, что предприятие будет конкурировать на узком сегменте рынка. И вместо того, чтобы заманивать покупателей ценой или уникальностью старается стать лидером и подавить или вообще вытеснить всех конкурентов. При этом субъектов малого бизнеса ожидают те же проблемы, что и тех, кто использует модели описанные выше.

М. Портер рекомендует выбрать одну из вышеописанных моделей. Если пытать применять все стратегии одновременно, то вместо того, чтобы добиться положительных результатов, у фирмы возникнет большое количество проблем. Кроме того, такие действия разорвут предприятие изнутри и приведут к его банкротству.

Чтобы достичь успехов при современных рыночных условиях, необходимо ориентироваться на конкурентов. Нужно определить их сильные и слабые стороны для разработки правильной маркетинговой атаки. Предприятие может быть не самым сильным в каждой из сфер избранной деятельности, но можно сфокусироваться на том, чтобы достичь лидирующих позиций по нескольким видам, а на остальных быть на втором плане.

Ф. Котлер

Конкурентные стратегии по Котлеру классифицирует в зависимости от его роли на целевом рынке. А именно:

• Стратегии лидера рынка. Заключаются в том, чтобы увеличить уровень выпускаемой продукции; защитить занимаемый сегмент рынка, а также попытаться увеличить свою долю на рынке;
• Стратегии претендента на лидерство. Состоят в том, чтобы увеличить свою долю рынка, а также потеснить позиции лидера;
• Стратегии последователя. Заключаются в возможности дублирования, видоизменения и приспосабливания продукции лидера с ее дальнейшим изготовлением и введением на рынок;
• Стратегии обитателя ниши (нишера). Состоят в том, что такие предприятия выбирают узкую специализацию, которая не представляет интереса для больших компаний, и занимают там монопольную позицию в связи с отсутствием конкурентов.

Современные конкурентные стратегии

Современные конкурентные стратегии включают в себя взаимодействие трех основных факторов: позиции фирмы относительно конкурентов; целей предприятия; ситуации на рынке. Сегодня фактор цены очень часто играет решающую роль при выборе продукции потребителем. Поэтому при выборе современных конкурентных стратегий очень важно учитывать этот фактор. Давайте рассмотрим, стратегия конкурентных цен, которые используются в маркетинге.

Стратегия конкурентного ценообразования означает, что цена на товар устанавливается соответственно ценности, которую представляет для покупателя. Есть три варианта:

• цена товара выше его экономической стоимости;
• цена товара ниже его экономической стоимости;
• цена товара на уровне его экономической стоимости.

В зависимости от этого можно применить:

• Ценовую стратегию “Снятие сливок или премиального ценообразования”. Имеется ввиду, что предприятие устанавливает более высокую цену и за счет рентабельности продаж в узком сегменте рынка получает высокую прибыль;
• Ценовую стратегию “Проникновение на рынок”. Суть стратегии состоит в том, что ради привлечения покупателей и завоевания рынка малые предприятия снижают цену ниже ее экономической стоимости;
• Ценовую стратегию “Сигнализированные ценами” Она заключается на доверии покупателя к ценовому механизму продавца, который был создан конкурентами. В данном случае более дешёвым брендом становятся товары лучшего качества, чем у конкурентов. Суть стратегии в сравнивании цен и заманивание потребителя.

Все виды ценовых стратегий тесно связаны между собой, и их использование зависит от ситуации на рынке. Цена и ценообразование являются ключевыми экономическими категориями, которые в значительной мере влияют на выбор основной конкурентной стратегии предприятия.

Международные конкурентные стратегии

При освоении новых сегментов рынка, а также в связи с расширением предприятия, фирма вынуждена осваивать международные рынки. Это в свою очередь дает возможность не только увеличить объем производства, но и снизить затраты, а также получить доступ к источникам ресурсов других стран. Международные конкурентные стратегии являются важным моментом в формировании и выработке основной стратегии предприятия.

Мировой рынок проявляет очень серьезные требования и высокие стандарты к своим участникам. Различие культур, обмен валютных средств при проведении операций, сложности в налогообложении, восприятие импортированной продукции иностранными жителями значительно усложняют выбор необходимой концепции. Поэтому в основе большинства стратегий лежит внедрение инноваций, усовершенствование имеющейся продукции, а также поиск источников финансирования.

Проведя анализ деятельности крупнейших игроков мирового рынка можно выделить следующие конкурентные стратегии:

• применение глобальной стратегии низких издержек при производстве;
• усиленная поддержка национального производства, поставка их продукции по имеющимся каналам, а также освоение новых;
• следование принципам глобальной дифференциации, которой состоит в поставке изготовляемой продукции в разные страны и создание брендового имени в них;
• выбор стратегии соответственно страны, в которой будет производиться освоение рынка;
• передача прав на производство иностранным партнерам;
• создание на территории иностранных государств дочерних или совместных предприятий;
• франчайзинг, аутсорсинг и оффшорное производство.

Подводя итоги

Подводя итоги, следует отметить, что понятия “универсальная конкурентная стратегия предприятия” не существует. Только согласовав условия определенной отрасли с научным потенциалом и имеющимся капиталом, можно добиться успеха. Современный мир предлагает большое количество различных вариантов стратегического развития, цель которых – успешное преодоление неприятностей и проблем, ожидающих предприятие в бизнес-сфере, максимальное уменьшение издержек ввиду усиления конкуренции, а также достижение оперативной гибкости и коммуникабельности.

Классификации стратегий очень многочисленны. Систематизация научного материала позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления.

С точки зрения обоснования и развития конкурентных стратегий организации наибольший интерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятия стратегических решений, предложенная И. АнсоффомМаркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. 9-е международное издание: Учебник / Котлер Ф. - Спб., 2000. С.127-132.

Корпоративная стратегия является общим планом управления, распространяется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы. Деловая (конкурентная) стратегия концентрируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинство исследователей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность.

Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на тематике конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Данный подход разработан М. Портером Белковский А.Н. Конкурентные стратегии в России (точка зрения Майкла Портера) // №5, 2004. С. 3-7 .

Последователи выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использование организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциации продукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий спектр потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворение. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером.

Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточится только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указал, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

В литературе распространение получил также и «биологический» подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому имеют место следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке Планирование, финансы, управление на предприятии. Учебник / Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н.- М. Финансы и статистика, 2005. С.10-37:

• 1-виолентная («силовая») стратегия - стратегия доминирования на рынке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации.
• 2 -патиентная (нишевая) стратегия - стратегия, основанная на выпуске ограниченного количества продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов.
• 3 -коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия - стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольшихновых российских частных фирм.
• 4 -эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, ориентирующаяпринципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения.

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая организации. Так, Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и аутсайдера («нишера») Планирование, финансы, управление на предприятии. Учебник / Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н.- М. Финансы и статистика, 2005. С. 37 -42 . Г.Л. Азоев впоследствии успешно дополнил содержание этих конкурентных стратегий с учетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулентности (нестабильности).

Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

«Следующий за лидером»- конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

«Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса - стратегией концентрации.

Одним из важнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признать размер предприятия Планирование, финансы, управление на предприятии. Учебник / Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н.- М. Финансы и статистика, 2005. С. 42-45. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако большие размеры компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию суживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров в возможности организовать их эффективное производство.

Малые по размерам предприятия могут успешно функционировать, если придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика, лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крунными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет, следующую стратегию малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):

• - деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;
• - стратегию копирования;
• - стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоениемелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);
• - стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полу фабрикатов для более крупной компании (виолента или патиента);
• - стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие не сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).

Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:

исследование внешней окружающей среды;

исследование внутренней среды;

определение стратегической конкурентной цели и постановка задач;

определение стратегических альтернатив и выбор стратегии;

реализация стратегических решений.

Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии в каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.

Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (таб. 1.1) Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления №6, 2003. С.95-98

Таблица 1.1

Основные (базовые) критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия

Критерии	Группы показателей
	Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками
Обеспеченность	Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах; психологический климат в коллективе
Система управления организацией	Организаццрнно-правовая форма предприятия; характер и форма собственности; число уровней и звенность управления; распределение прав и ответственности; нормы управляемости, затраты на управление; методы управления; стили руководства; система коммуникаций; схема информационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем
Эффективность производственной деятельности предприятия
Деловая активность предприятия и эффективность организации сбыта и продвижения товара	Уровень затоваренности готовой продукцией; рентабельность продаж; уровень загрузки производственных мощностей; надежность поставщиков; быстрота реакции на заказы; объемы поставки сырья; инвестиционная привлекательность
Конкурентоспособность продукции	Качество продукции; цена продукции
Финансовое состояние организации	Показатели имущественного положения; показатели ликвидности и платежеспособности предприятия; показатели финансовой устойчивости; показатели деловой активности; показатели финансовых результатов деятельности предприятия

Одним из наименее исследованных и соответственно в недостаточной мере отраженных в научной литературе этапов разработки и реализации конкурентных стратегий является обоснование совокупности анализируемых критериев и групп показателей при проведении оценки микровнутренней среды предприятия, т.е. отдельных стратегических зон хозяйствования. Аналогично используемой при проведении анализа макровнутренней среды организации методологии, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы предлагаем выделять два направления внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования. Первое направление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в данной стратегической зоне хозяйствования, второе с оценкой эффекгивности производстенно-сбытовой деятельности организации, перечень критериев, групп показателей и самих показателей будет несколько уже, чем при анализе макровнутренней среды предприятий (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Критерии и группы показателей, используемых при анализе стратегических зон хозяйствования

Критерии	Группы показателей
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами	Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст; применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами	Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками, характеристика оборотных средств
Обеспеченность	Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах
Эффективность производственной деятельности	Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда
Конкурентоспособность продукции, положение ее на рынке	Качество продукции; цена продукции; доля рынка; конкурентный статус организации в данной стратегической зоне хозяйствования

С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в определении стратегического конкурентного потенциала в каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом Планирование на предприятии. Учебник / Ильин А.И.- Минск, 2000. С.21-23 .

По нашему мнению, под стратегическим конкурентным потенциалом организации следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия. Г.Б. Клейнер отмечает, что «...потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него некоторое положительное либо серьезное отрицательное воздействие...» Белковский А.Н. Конкурентные стратегии в России (точка зрения Майкла Портера) // №5, 2004. С. 8-10.

Стратегический конкурентный потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Несмотря на то, что стратегический конкурентный потенциал формируют преимущественно внутренние ресурсы предприятия, тем не менее, одним из показателей, учитываемых при его определении, должно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мы считаем, что существуют два основных отличия конкурентного стратегического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравнительного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).

Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет собой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внутренних областей (зон) организации - микровнутренней и макровнутренней.

На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.

Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стратегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стратегий получили матричные инструменты анализа.

Анализ научной литературы позволил выделить следующие критерии выбора альтернативных стратегических решений, которые мы объединили в пять групп Планирование, финансы, управление на предприятии. Учебник / Филатов О.К., Козловских Л.А., Цветкова Т.Н.- М. Финансы и статистика, 2005. С. 65-75:

• - реакция на возможности / угрозы внешней среды;
• - получение конкурентных преимуществ;
• - соответствие целям предприятия;
• - выполнимость стратегии;
• - учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия (стратегиямиразличного уровня).

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом способствующей достижению целей предприятия.

Наиболее логически обоснованным, по нашему мнению, является процесс реализации конкурентных стратегий, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой. В частности, они предлагают разбить процесс реализации стратегий на следующие этапы:

• ? подготовка информации, используемой на всех этапах реализации стратегии;
• ? планирование, программирование, бюджетирование принимаемых решений;
• ? собственно выполнение решений;
• ? контроль.

Ценность данной модели состоит в том, что содержание представленных элементов варьирует в зависимости от уровня изменчивости внешних условий функционирования фирмы, что является особенно важным при использовании данной модели в деятельности российских предприятий, функционирующих в условиях турбулентной внешней среды.

Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.

Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:

Ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;

Дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;

Фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.

Выбор стратегии конкуренции основан на определении трех составляющих: продукт (степень дифференциации товара), рынок (степень сегментации рынка), отличительные компетенции компании (табл. 9.1). На практике конкурентные стратегии требуют дополнений.

1. Кроме лидерства по ценам существует стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.

2. Реализация стратегии фокусировки возможна двумя путями:

Фокусировка на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент и вытеснение конкурентов за счет более низкой цены;

Фокусировка на базе дифференциации продукции. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет уникального предложения товара или услуг.

3. Возможны варианты объединения стратегии ценового лидерства и дифференциации. Методами снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, снижение маркетинговых расходов. Компании назначают премиальную цену по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора.

Таблица 9.1

Характеристики конкурентных стратегий

	Продуктовая дифференциация	Рыночная сегментация	Отличительная компетентность
Ценовое лидерство	(в основном по цене)	(массовый рынок)	Производство и управление материалами
Дифферен-циация	(в основном по свойствам)	(много рыночных сегментов)	НИОКР, сбыт и маркетинг
Фокусиро-вание	От низкой до высокой (цены или свойства)	(один или немного сегментов)	Все виды отличительной компетентности

Рассмотрим содержание базовых конкурентных стратегий.

Ценовое лидерство - этовозможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:

Сильной конкуренции по цене,

Производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара,

Стандартного использования товара.

В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях.

Анализируя ценового лидера по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

Ценовой лидер находится в относительной безопасности, от потенциальных конкурентов пока сохраняет ценовое преимущество;

Ценовой лидер менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе: массовый рынок укрепляет позиции в «торговле»;

При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.

Существуют следующие недостатки стратегии:

Возможны затяжные ценовые войны;

Методами снижения цены могут воспользоваться конкуренты;

Существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек;

Стратегия приемлема не для всех видов бизнеса.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;

Сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

Компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;

Мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;

Заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;

Основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.

Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:

Создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

Чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;

Слишком высокая цена за дополнительные свойства;

Отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;

Непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.

Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда:

Присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;

Отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;

В отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.

Анализируя по моделе Портера компанию, фокусирующую свою деятельность, можно выделить следующие особенности:

Сфокусированная компания закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен;

Существует более тесная связь с потребителями;

Ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.

Сфокусированные стратегии обеспечивают преимущество, если издержки компании ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов.

Реализация стратегии связана со следующими недостатками:

Существует риск вытеснения компании конкурентами;

Нужды и потребности данного сегмента могут меняться;

Сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.