ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Принятие решений – специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

Управленческое решение – может быть определено:

• во-первых, как осуществляемый субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, результатом которого является проект каких-либо изменений в организации;
• во-вторых, как основной «продукт» (результат) труда руководителей и специалистов, реализующий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения;
• в-третьих, как важнейшая функция руководителя и вместе с тем составная часть деятельности по реализации всех других функций управления (организация и за выполнением управленческих решений). Отсюда процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией.
• в-четвертых, как процесс установления связи между существующим и желательным состоянием системы (организации), определяемым целями управления.

Качество решений, прежде всего, определяется эффективностью управления. Признаками высокого качества управленческих решений могут служить: своевременность, надежность, обоснованность, количественная определенность, результативность, экономичность. В более широком социальном контексте в число критериев качества решений включаются социально-психологические (например, нравственно-психологические последствия и т. п.).

СПЕЦИФИКА ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Процесс подготовки и принятия решения включает в себя следующие стадии:

• Первая стадия – постановка задачи – состоит в анализе ситуации, выявлении необходимости в решении и включает: познание и формулирование проблемы; постановку цели, определение критериев успешного решения. Познание проблемы является необходимым условием ее решения: если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.
• Стадия выработки решения: как только определены критерии и факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.
• Стадия принятия решения осуществляется субъектом управления – лицом, принимающим решения (ЛПР), то есть руководителем или коллегиальным органом, принимающим управленческие решения. Вершиной в процессе принятия решения является оценка и выбор альтернативы. На этом же этапе осуществляется оформление решения, в т.ч. по необходимости его утверждение или согласование.
• Стадия выполнения решений состоит из организации выполнения решения, мониторинга и коррекции, что требует координации усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать исполнителей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

К факторам, оказывающим влияние на процесс подготовки и принятия решения, относятся:

• обстановка (внешняя и внутренняя среда), в которой принимается решение,
• характеристика социальной группы, коллектива, на которое направлено решение,
• черты лица, принимающего решение (ЛПР).

Как видно из приведенного выше описания, потребность в изучении и практическом применении различных методов разработки и принятия управленческих решений возникает на этапе формирования альтернатив. Здесь большая часть из них и используется, однако они могут присутствовать и на других этапах. Так, например, для разработки альтернатив можно использовать метод сценарного планирования или мозгового штурма. Получив возможные альтернаты, мы приступаем к всесторонней оценке вариантов, используя статистические и финансовые методы. Отбрасывая все альтернативы, неподходящие по соответствующим критериям, мы можем получить две альтернативы, между которыми предпочтение сделать крайне затруднительно (в силу многокритериальности задачи). Для выбора окончательного решения воспользуемся одним из экспертных методов, а если время принятия решений нас ограничивает, тогда обратимся к нашей интуиции.

В практике управления процесс принятия решения в значительной степени унифицирован, что позволяет принимать решения быстро и без особых затрат. Примеры таких общих правил повсеместно встречаются в организации. Общаясь с клиентами, мы ориентируемся на предписывающие инструкции по работе с клиентом, в работе с документами решения основываются на инструкциях по делопроизводству, т.е. нас повсеместно окружают уже готовые и выверенные решения. Унифицированные управленческие правила есть результат управленческой мысли, основанный на методах принятия решения. Являясь значимой, но вторичной по отношению к методу, сама унификация заслуживает отдельного внимания и рассмотрения.

Организация выполнения решений

Реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще.

Блок реализации решения включает следующие подэтапы:

1. Разработка плана реализации решения.
2. Подбор исполнителей
3. Доведение решения до исполнителей
4. Мотивация.

Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по реализации управленческого решения.

1. Руководство реализацией решения представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта.
   Разработка плана реализации решения предусматривает такие действия:
   • Распределение реализации решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации, Основой успешного решения многих задач, связанных с планированием, является команда, работающая над этим проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих целей, сформулированных при постановке задачи и планировании.

   Для работы команды необходимо:

   Установить задачи проекта. При надлежащем руководстве команда - неисчерпаемый источник информации и мозговых атак в процессе принятия решений.

   • Распределение реализации решения по срокам /временным границам.
   • Совмещение людей и сроков.
   • Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для выполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для выполнения радения данное работника /подразделений/ выдаются дополнительные полномочия.
   • Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение.

Потребности в ресурсах. Какие ресурсы необходимы для реализации принятого решения? Какие конкретные виды ресурсов будут необходимы (например, человеко-часы время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов?

2. Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться.
   Выбор лидера команды:
   • Изучение работы членов трудового коллектива и определение их потенциальных возможностей.
     Для этого необходимо:
     1. узнать все, что можно о способностях и характере каждого из подчиненных;
     2. установить техническую компетентность подчиненного;
     3. определить способность подчиненных выполнять работу и руководить ею;
     4. определить и использовать черты характера подчиненных, как сложившийся под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу;
     5. выяснить возможности выполнения подчиненным задания;
     6. выяснить потенциальные возможности продвижения подчиненных по служебной лестнице.
   • Определение целесообразности и условия передачи полномочий подчиненным. Для этого надо:
     1. изучить положительный результаты риск от передачи части полномочие, т.е. необходимо определить, что руководитель выиграет и потеряет от передачи части своих полномочий;
     2. определить точку зрения вышестоящего руководителя на эти вопросы;
     3. определить последствия непередачи части своих полномочий своим подчиненным;
     4. изучить влияние передачи полномочие на подчиненных
3. Доведение решения до исполнителя.
   Существует несколько способов доведения решения до исполнителей:
   • в установленном порядке: своему заму, тот – начальнику отдела, далее – заведующему сектора и т.д. по управленческой иерархии;
   • решение передается непосредственно исполнителю, минуя непосредственных руководителей;
   • с помощью привлечения исполнителей к подготовке принятия решения, чтобы исполнитель мог заранее настроиться на понимание важности данного решения.
4. Мотивация

Контроль – одна из важнейших функций менеджмента.

Контроль – проверка чего-либо – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает цели. Основная задача контроля ” создание условий для устойчивости той или иной системы.

Контроль представляет собой функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывные процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца.

Во всех случаях контролируются обычно три вещи:

1. сроки выполнения решения,
2. объем выполнения решения,
3. сущность – содержание самого выполнения решения. Бывает, сроки выполнены, а по содержанию работа не выполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и т.д.

Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как выполняется решение; как реагируют на принятое решение подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются работниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных.

Теоретически существуют три вида контроля:

1. предупредительный (предварительный) – здесь проверяются человеческие, мате реальные, финансовые ресурсы, их наличие, оценивается их качество и т. д.;
2. текущий – осуществляется в ходе проведения работы по выполнению решения, уточняется несудимость корректировки самого решения или процесса выполнения;

финишным (заключительный) – осуществляется в ходе ведения рабе после завершения работы. Информация по итогам выполнения решения служит базой для будущих решений и оценки реальности плановых заданий.

Решение организационных вопросов

Добросовестно проделов первую часть подготовительной работы, можно приступать ко второму этапу - решению организационных вопросов. К организационным вопросам относится определение времени, места встречи, состава участников команды, регламента переговоров. Решение организационных вопросов должно приблизить вас к намеченной цели и помочь решить поставленные задачи. Разумеется, решение этих вопросов требует согласованности действий участвующих сторон. Однако тут можно сэкономить усилия всей команды: от каждой стороны выделить опытных уполномоченных, которые и возьмут на себя ответственность за проведение этого подготовительного этапа. Руководителю делегации советуем все-таки не упускать из виду некоторые нюансы организационных вопросов, от которых в дальнейшем может зависеть ход проведения самих переговоров.

Различные подходы к проведению переговоров

Под подходом к переговорам понимается основной принцип, из которого исходят участники: рассматривают они переговоры как продолжение борьбы или как процесс решения проблемы, предполагающий совместные усилия. Выделяются два основных подхода или две стратегии переговоров: конфронтационный подход (торг) и партнерский подход, основанный на поиске совместного решения проблемы.

Позиционные переговоры

В основе конфронтационного подхода лежит идея противостояния сторон. Иногда переговоры, в основе которых лежит конфронтационный подход, называют позиционными, поскольку они основаны на отстаивании собеседниками своей позиции. Стол позиционных переговоров - своеобразное поле битвы. Участники, как отважные солдаты, готовые сражаться за каждое положение своей позиции, руководствуются девизом: "чтобы я победил, ты должен проиграть". Они уверены, что цель переговоров - безоговорочная победа, а отказ от полной победы означает поражение. Как вы понимаете, при подобном переговорном сценарии дальнейшее сотрудничество может оказаться под вопросом. "Выигрыш" на одних переговорах может повлечь за собой стремление партнера "взять реванш" на других. Конфронтационный подход вы можете выбрать только тогда, когда преимущество вашей позиции очевидно и вам нечего терять. Однако прежде чем вы решите биться до конца, продумайте и взвесьте все последствия вашей победы. В этом вам помогут ответы на следующие вопросы: Что случится, если я не выиграю Что случится, если я выиграю Чего не случится, если я не выиграю Чего не случится, если я выиграю.

Основные недостатки позиционных переговоров:

* Даже при стремлении обеих сторон переговоры могут вообще не привести к соглашению. Защищая свою позицию, человек начинает отождествлять себя с ней, и ему трудно бывает хоть сколько-нибудь отойти от нее, потому что ему будет казаться, что он предает себя;

* Позиционные переговоры создают благоприятную почву для уловок: каждый занимает жесткую позицию в надежде получить больший кусок "пирога" и идет на уступки только при возникновении угрозы срыва переговоров;

* Позиционный торг может закончиться ссорой сторон, так как каждая из них старается силой навязать свои условия.

Принципиальные переговоры

Другая концепция лежит в основе так называемого метода принципиальных переговоров, разработанного в Гарвардском университете США и подробно описанного в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри "Путь к согласию, или переговоры без поражения". Метод заключается в требовании решения проблемы исходя из ее качественных признаков, т. е. из существа дела. Партнеры стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно. А там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами. В литературе данный подход получил название партнерский. Он основан на понимании необходимости поиска взаимоприемлемого решения, иными словами. При этом подходе партнеры по переговорам вместе анализируют проблему и ищут взаимоприемлемое решение, которое в максимальной степени будет отвечать интересам обеих сторон. Почти все авторы книг об искусстве ведения переговоров подчеркивают одну простую мысль: если стороны настроены на сотрудничество, есть вероятность, что они добьются обоюдного выигрыша.

В стратегии принципиальных переговоров существуют четыре базовые рекомендации:

* Отделяйте людей от проблем. Вас не должны волновать личные качества участников переговоров, помните: вы обсуждаете проблему;

* Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях;

* Разработайте взаимовыгодные варианты;

* Используйте объективные критерии.

Разумеется, самый конструктивный вариант межличностного взаимодействия - сотрудничество, но он и самый сложный. В основе партнерского подхода к переговорам лежат:

* конструктивный диалог;

* поиск совместных путей решения проблемы;

* совместный анализ вариантов решений;

* желание и умение видеть проблему с позиции другой стороны.

Таким образом, при партнерском подходе разумное соглашение должно максимально отвечать интересам каждой из сторон, быть справедливым с точки зрения каждой из них, быть долговременным и не заключать в себе основы для возникновения разногласий в будущем. На практике трудно встретить "чистые" варианты рассмотренных подходов. Скорее можно говорить об ориентации участников на один из них. Выбирать тактику поведения и стиль переговоров, конечно же, вам. Хотелось, чтобы вы помнили, что современный деловой мир, совершенствуясь и изменяясь, движется по пути развития партнерских отношений.

Вопрос 3. Организация исполнения управленческих решений

В наиболее общем виде организация исполнения управленческих решений основывается на использовании соответствующих принципов и методов социального управления, направленных на их практическое осу­ществление. При этом уровень управления, на котором осуществляется данная деятельность, во многом определяет содержание организационной работы. Например, МВД России является тем уровнем, на котором не только детализируются требования директивных указаний государствен­ных органов власти, но и вырабатываются собственные управленческие решения в пределах предоставленных законодательством полномочий. Нижестоящие уровни управления, в том числе территориальные и транс­портные органы внутренних дел, организуют исполнение предписаний министерства и в рамках собственной компетенции принимают решения, адресованные подчиненным структурным подразделениям.

МВД России осуществляет организационную дея­тельность, направленную на создание необходимых условий и предпосылок успешной реализации управленческих решений через кадровое, мате­риально-техническое, финансовое, медико-санитарное обеспечение, а так­же организацию нормативно-правового, учебно-воспитательного, научно-исследовательского и инженерно-технического обслуживания деятельно­сти органов внутренних дел.

Непосредственно на уровне органов внутренних дел субъектами ор­ганизации исполнения решений вышестоящих органов выступают: на­чальник данного органа, его руководящий состав, аппарат управления, а также их сотрудники, в чьи обязанности входят отдельные направления организаторской деятельности (материально-техническое обеспечение, обеспечение мобилизационной готовности, обслуживание средств связи, технических средств управления и т.д.).

Критерием оценки организаторской работы по исполнению управ­ленческих решений является общая эффективность функционирования ор­гана внутренних дел, которая заключается в максимальном использовании имеющихся ресурсов для достижения положительных результатов опера­тивно-служебной деятельности. Одним из главных требований, предъяв­ляемых к организаторской работе, является постановка основной цели. При этом важно владеть методом «основного звена», что позволяет субъ­екту управления концентрировать внимание подчиненных на главном уча­стке работы.

В организационной деятельности субъекта управления необходимо выделять основные средства (методы), которыми он может располагать. Само применение таких средств зависит от полномочий субъекта, которые шире у начальника органа внутренних дел и относительно ограничены у отдельного сотрудника, ответственного за участок организационной рабо­ты. Для упорядочения арсенала средств организационной деятельности в органах внутренних дел в соответствующих правовых актах дифференци­руются должностные обязанности и права руководителей всех уровней, а также отдельных категорий сотрудников служб и подразделений.

К основным средствам, которые позволяют осуществлять любую ор­ганизационную деятельность, относятся:

Определение критерия оценки успешного исполнения управленче­ского решения;

Уяснение основной цели управленческого решения и разработка плана (алгоритма) необходимых действий (мер);

Всестороннее обеспечение успешного выполнения работы, на­правленной на исполнение решения;

Определение ответственности субъекта управления за организацию исполнения решения и делегирование полномочий, необходимых для при­нятия исчерпывающих организационных мер;

Обеспечение координации работы и контроля деятельности на всех этапах исполнения управленческого решения.

В теории государственного управления выделяют несколько этапов организации исполнения управленческих решений. Содержание деятель­ности на этих этапах в целом совпадает с практикой, в частности с реко­мендациями МВД России для органов внутренних дел:

Этап доведения решения до сведения исполнителей , прежде всего, имеет своей целью ознакомить исполнителей с содержанием управленче­ского решения. Непосредственно в органы внутренних дел управленческие акты вышестоящих субъектов могут поступать тремя основными способа­ми:

Этап уяснения задач и детализация порядка их исполнения. При оз­накомлении с содержанием управленческого решения, как правило, возни­кают вопросы организационного характера, в которых требуется уточнить порядок выполнения поставленных задач. В некоторых случаях процесс исполнения требует согласования с инициатором данного решения, на­пример по вопросам выделения дополнительных сил и средств. Для реше­ний комплексного характера (например, при взаимодействии с иными ор­ганами) необходимо проведение общего инструктивного совещания пред­ставителей всех организаций-исполнителей с разъяснением и уточнением отдельных организационных вопросов. Аналогичные вопросы могут рас­сматриваться на совещании руководящего состава органа внутренних дел, когда ответственными за организацию работы являются руководители служб и подразделений. Основная цель подобных инструктивных совеща­ний - достичь единого понимания порядка исполнения решения.

Этап подбора исполнителей, их обучения и инструктажа. Этот этап необходим, поскольку отдельные положения управленческого решения указывают лишь структурную (отраслевую) принадлежность соответствующих исполнителей. Руководитель каждой конкретной структуры должен поставить перед своими подчиненными задачи предметной исполнительской деятельности с учётом того, что сотрудники любой организационной структуры различаются деловыми, организаторскими, и психологическими качествами. Задача руководителя на этом этапе брать тех исполнителей, которые наиболее полно и качественно способны выполнить поставленные задачи.

Степень сложности задачи для конкретного исполнителя должна полностью соответствовать должностным обязанностям сотрудника и его опыту оперативно-служебной деятельности на вверенном участке. Учет этих факторов необходим, поскольку в правоохранительной деятельности уровень профессионально-деловых качеств во многом определяется стажем работы, а совершенствование профессиональных навыков происходит в системе их служебной подготовки.

Этап обеспечения деятельности исполнителей служит созданию условий, при которых поставленные в управленческом решении цели задачи могут быть достигнуты. К основным условиям выполнения управленческого решения следует отнести следующие:

1. Нормативно-правовое и методическое обеспечение заключается в том, что права и обязанности сотрудников органов внутренних дел основаны на нормах законодательства и должностных обязанностях. При этом дополнительные нормативные правовые акты (управленческие решения) вносят определенные коррективы по направленности (целям) и совершенствованию организации оперативно-служебной деятельности.

2. Материально-техническое и финансовое обеспечение служит важ­ной предпосылкой исполнительской деятельности.

3. Моральное и психологическое обеспечение позволяет формиро­вать у исполнителя целеустремленность и устойчивость деятельности.

4. Обеспечение временем.

5. Информационное обеспечение.

Этап регулирования процесса исполнения управленческого решения . Он, по существу, является исключительной компетенцией руководителя и состоит во внесении отдельных изменений в организационную деятель­ность. Основными средствами руководителя при осуществлении регулирования исполнительной деятельности являются: текущий контроль, координация, корректирование.

1. Текущий контроль процесса исполнения решения осуществляется уполномоченными подразделениями (штабом) либо сотрудниками. Основная задача текущего контроля - регулярный сбор информации о ходе исполнения решения и наблюдение за отклонением тех показателей, которые служат критерием оценки эффективности исполнения.

2. Координация процесса исполнения решения возлагается либо на специальный орган (временный штаб), либо на должностное лицо, ответственное за координацию. Сущность этой деятельность - обеспечение постоянного взаимодействия исполнителей при разрешении вопросов, препятствующих выполнению отдельных задач в процессе исполнения управленческого решения.

3. Корректирование соответствует внесению изменений в процесс исполнения управленческого решения. Как правило, корректирование не затрагивает основных целей и задач, которые ставит субъект управления перед подчиненными структурами. Оно вызвано объективными обстоя­тельствами, которые выявляются в ходе контроля и координации, и может затрагивать изменение сроков исполнения, замену исполнителей, выбор иных методов, подключение дополнительных ресурсов и т.д.

Этап подведения итогов исполнения решения. Это заключительный этап всего процесса организации исполнения. Подведение итогов осущест­вляется: на общем совещании оперативно-начальствующего состава; на совещании руководителей тех структур, которые являлись ответственными за организацию исполнения; посредством доведения до сведения исполни­телей всех уровней резолюции вышестоящего субъекта управления с оцен­кой исполнительской деятельности; путём опубликования материалов об­суждения итогов выполнения решения и другими способами.

Подведение итогов, связанных с организационными процессами в структуре органа внутренних дел, имеет две основные цели. Во-первых, дать общую оценку итогу работы, оценить при этом вклад в общую дея­тельность отдельных исполнителей. Во-вторых, указать на наиболее суще­ственные ошибки и просчеты, которые были допущены в процессе испол­нения управленческого решения.

Арендный блок

Организация маркетинга – процесс решения организационных вопросов осуществления маркетинговой деятельности. Характеристика процессов управления маркетингом. Этапы развития отделов маркетинга. Способы организации деятельности отделов маркетинга.

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Экономическая сущность, функции бюджета и его роль в социально-экономических процессах

Курсовая работа по дисциплине «Финансы». Теоретические основы бюджета. Понятие, функции и экономическая сущность бюджета. Роль бюджета в социально- экономических процессах. Анализ бюджетов отдельных уровней бюджетной системы РФ и ее совершенствование. Анализ федерального бюджета. Анализ бюджета субъекта РФ на примере бюджета Краснодарского Края. Анализ местного бюджета на примере бюджета муниципального образования города Сочи. Основные направления совершенствования бюджетной системы и бюджетного процесса. Проблемы и перспективы современной бюджетной системы. Предложения и рекомендации по совершенствованию бюджетной системы и бюджетного процесса в Российской Федерации

Основы безопасности жизнедеятельности

Основы безопасности жизнедеятельности Республики Казахстан РК. Культура безопасности жизнедеятельности. Обеспечения безопасности человека в отношении любого вида человеческой деятельности. Контроль за деятельностью по борьбе с терроризмом в РК.

Экономической теория

Ответы по экономической теории. Денежные и банковские системы, Место и роль государства определяются функциями, прибыль и понимание природы издержек. Образование цены в экономике.

Общая характеристика историко-литературного процесса. Литература «серебряного века» в контексте культурной и социальной жизни

Литературные группы «серебряного века». Человек, природа, общество: диалог А. Куприна с Н. Карамзиным в повести «Олеся». Интертекстуальный анализ рассказа Ивана Бунина «Легкое дыхание». Утопическое жизнетворчество Николая Гумилёва. Анализ стихотворения Н. Гумилёва «Баллада» («Пять коней подарил...»).

Словарик паронимов ЕГЭ. Русский язык

Словарик паронимов ЕГЭ. Русский язык. 2016 год. Единый государственный экзамен.

РЕШЕНИЕ - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Среда принятия решений

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности.Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается вусловияхопределенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

6. Классификация управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений.

1. По степени влияния на будущее организации:

1. стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;

2. тактические (конкретные методы достижения первых).
2. По масштабам:

1. глобальные - охватывают всю организацию в целом;

2. локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода реализации:

1. долгосрочные (более пяти лет);

2. среднесрочные (от одного года до пяти лет);

3. краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия: внешние, внутренние.
5. По обязательности выполнения:

1. директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;

3. ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
6. По функциональному назначению:

1. регулирующие - определяют метод выполнения действий;

2. координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;

3. контролирующие - направлены на оценку результатов.
7. По широте охвата:

1. общие - распространяются на всю компанию в целом;

2. специальные - рассматривают отдельные вопросы.

8. По степени запрограммированности:

1. запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;

2. незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.
10. По способам принятия:

1. интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;

2. адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;

3. рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и очень важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей, соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также возможные последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе.

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля над ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.